La question du bon fonctionnement d’une équipe ou d’une organisation constitue une préoccupation récurrente de mes accompagnements, qu’ils soient individuels auprès de manager ou collectifs avec un besoin de médiation au sein d’un groupe d’individus qui exprime un certain mal-être au travail.
Lorsqu’une équipe montre des signes de dysfonctionnement, notre réflexe est de vouloir trouver LA solution pour rétablir une situation viable en cherchant une cause unique pour l’éliminer.
Et ce n’est souvent que lorsque la performance d’une équipe se dégrade visiblement que la Direction décide d’une intervention pour rétablir la situation.
Dans notre société axée sur les résultats et la performance, cette approche peut sembler naturelle, voire logique. D’ailleurs, la première demande quand on me sollicite est de « rétablir le résultat et de retrouver une équipe performante le plus vite possible. »
La réalité est cependant plus nuancée et la situation plus complexe à démêler.
L’efficacité d’une équipe ne se résume en effet pas uniquement à ses résultats opérationnels. Les équipes les plus performantes dans le temps sont celles qui cultivent des relations saines et constructives entre leurs membres.
Je vous partage dans cet article des points clés que j’ai notés au cours de mes expériences d’accompagnement pour rétablir un environnement de travail viable et durable.
Au programme :
1. Rétablir le lien : la relation d’abord, le résultat ensuite
2. Faire preuve de courage et vouloir que ça change
3. Poser le cadre d’équipe
4. Négocier & Trouver les compromis
5. Savoir demander de l’aide
6. Le mot de la fin
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1. Rétablir le lien :
La relation d’abord, le résultat ensuite
Deux points reviennent régulièrement au sein des équipes que j’accompagne sur des besoins de médiation :
- un manque de bienveillance
- une communication difficile
Le lien entre les personnes est fragile et la capacité à dialoguer et à s’exprimer est faible. Le management est souvent pointé du doigt comme « responsable » d’avoir laissé la situation se dégrader.
L’une de mes premières actions est de rétablir le lien par une écoute de qualité. J’écoute avec attention et sans jugement chacune et chacun, et j’encourage à réapprendre à s’écouter d’abord, puis à écouter l’autre.
De nombreux « mal-entendus » trouvent en effet leur origine dans une écoute insuffisante ou biaisée par nos propres préjugés.
Je m’appuie en termes d’outils sur les apports de la communication Non Violente (CNV) en mettant en avant le bénéfice de l’écoute. J’aide chaque membre du groupe à retravailler l’écoute de ses propres sentiments pour pouvoir les expliquer à l’autre, pour ensuite insister à améliorer l’écoute de l’autre, de ses ressentis et de ses besoins.
Cela implique de véritablement s’intéresser à ses collègues, de les écouter sans préjugés et de chercher à comprendre leur point de vue.
On ne cherche pas ici à savoir qui a raison ou qui a tort.
Ecouter c’est d’abord se taire, mettre ses préjugés de côté et respecter l’autre en le laissant aller jusqu’au bout de sa phrase, de ses idées.
Cela permet de nous donner l’occasion de comprendre réellement la vision de l’autre personne. Comprendre l’autre ne signifie pas que l’on est d’accord, mais nous donne l’opportunité d’instaurer un vrai échange.
Cet échange est la première clé pour favoriser l’expression des non-dits cachés derrière les tensions et permettre aux membres de l’équipe de commencer à travailler ensemble vers des solutions coconstruites.
2. Faire preuve de courage et vouloir vraiment que ça change
Quand l’ambiance devient lourde au sein d’une équipe, il peut être difficile de s’exprimer pleinement.
Pour que les choses bougent, il faut avoir vraiment envie de changer la situation. Et après tout, qui ne voudrait pas retrouver une ambiance sereine où l’on prend plaisir à croiser ses collègues ?
Il faut faire preuve de courage pour oser exprimer les non-dits, exprimer les sentiments refoulés et les besoins individuels, et il faut sans doute encore plus de courage pour écouter vraiment ce que les autres ont également à nous confier, sans jugement et avec respect.
Souvent, le simple fait de reconnaître le mal-être de l’autre est déjà un pas énorme vers la capacité de l’équipe à se reconstruire.
« Je ne connaissais pas le bien-être au travail avant d’intégrer ma nouvelle équipe il y a près d’un an.
Je me rends compte à présent que je le vis en intégrant un environnement bienveillant et que cela n’a pas de prix. »
Pour que cela puisse avoir lieu, il est important de créer le moment propice à une participation active des membres de l’équipe, un moment dédié pour engager chacune et chacun dans un processus de restauration du lien et de la confiance au sein du groupe.
Dans mes accompagnements, j’insiste aussi sur les types d’écoute, souvent très « analytiques » pour emmener chaque personne vers une écoute plus empathique afin de laisser un moment la logique et de comprendre aussi avec le cœur.
En adoptant une approche d’ouverture, avec empathie et respect, chaque membre de l’équipe peut commencer à surmonter individuellement, puis à plusieurs, les obstacles à une communication saine.
3. Poser le cadre d’équipe
C’est le moment de passer à l’action pour que les choses changent !
Il faut agir :
- Différemment
- Individuellement
- Collectivement
Et cela passe par se mettre d’accord sur de nouvelles règles ou principes, qui définissent les contours d’un travail efficace dans une atmosphère propice et bienveillante. La formalisation de ces contours constitue le nouveau « cadre de l’équipe ».
Poser le cadre de travail de l’équipe peut sembler facile de prime à bord… ou peut laisser à l’inverse place à la crainte de « la page blanche ».
Alors de quoi parle-t-on concrètement ?
Au sein des projets de transformations d’entreprise, j’accompagne régulièrement la mise en place de nouvelle équipe à qui la Direction demande d’être performante rapidement.
Une des premières étapes de la construction de cette équipe est la co-construction de son cadre de travail.
On évoque à travers plusieurs ateliers :
- Les valeurs partagées communes au sein de l’équipe.
- Le rappel du ou des objectifs communs qui définissent l’existence de cette équipe.
- Les réunions ou rituels où se rencontrent l’équipe, leur objectif et leur fréquence
- Les règles du jeu communes qui permettent d’éclaircir le fonctionnement pour poser des congés, pour se répartir le travail, pour demander de l’aide à un ou une collègue.
- Les règles exceptionnelles ou les principes d’escalade pour traiter une urgence ou une problématique complexe qui ne peut être résolue simplement au sein de l’équipe car demande par exemple des compétences externes à l’équipe.
Votre équipe existe peut-être depuis plusieurs années et l’intérêt de poser ce cadre vous semble déjà acquis voire futile ?
C’est pourtant lorsque les tensions émergent et s’installent au sein d’une équipe qu’il devient impératif d’expliciter ce cadre, car il définit la dynamique du groupe.
4. Négocier & Trouver les compromis
Souvent « évident » ou « implicite », quand une équipe vient à dysfonctionner, expliciter le cadre de travail permet de rendre concrètes les règles collectives.
Ce travail peut révéler des divergences individuelles parfois incompatibles avec un fonctionnement fluide de l’équipe. Poser le cadre de travail dans un contexte de relations tendues peut s’avérer être un véritable lieu de « négociation » entre les personnes pour trouver le bon compromis.
Vous l’aurez compris, les règles de fonctionnement d’une équipe ne peuvent pas se résumer en la somme de règles et principes individuels.
Le plus important ici est d’aller au-delà des injonctions « il faut » « tu dois » et au-delà des demandes individuelles.
Il faut pouvoir écouter les besoins sous-jacents non respectés jusqu’à présent pour permettre aux rancœurs ou injustice de rester dans le passé et permettre à chaque personne de s’aligner à nouveau vers l’objectif collectif commun.
Le cadre de travail n’est pas seulement là pour imposer des restrictions ou accorder des permissions ; il créé un environnement sécurisé où chaque individu sait à quoi s’attendre, où les contributions sont valorisées et où les divergences individuelles peuvent s’exprimer et sont traitées de manière constructive dans une vision du collectif.
En clarifiant les règles du jeu en collectif, nous offrons à chaque membre de notre équipe un cadre de référence pour permettre les actions et interactions fluides au sein du groupe.
5. Savoir demander de l’aide
Demander de l’aide peut être l’une des étapes les plus difficiles pour une équipe en souffrance et c’est pourtant un point crucial.
Lorsque nous sommes immergés dans une situation compliquée, prendre du recul et repérer ce qui dysfonctionne peut s’avérer difficile aussi bien opérationnellement qu’émotionnellement.
C’est là qu’une aide extérieure devient précieuse. Une tierce personne apporte un regard nouveau et impartial pour révéler des comportements ou des croyances qui peuvent passés inaperçus voire légitimes en première lecture.
Lors d’une intervention de médiation d’équipe, je me souviens par exemple d’une personne convaincue qu’elle avait résolu – au moins pour elle-même – la problématique des tensions récurrentes au sein de son équipe.
« C’est simple, je me rappelle que je ne suis là que pour travailler et je mets mes propres émotions de côté. »
Elle avait adopté une attitude de façade, prétendant que « tout allait bien ». Cette personne pensait même protéger le reste du groupe en évitant les conflits ou les discussions difficiles.
En réalité, sans le vouloir, elle contribuait à créer une illusion qui masque pour un temps seulement les problèmes sous-jacents et contribue à la détérioration de la santé globale de l’équipe.
Le partage au niveau du groupe avait révélé ensuite que la majorité de ces membres avaient adopté la même stratégie de façade…
Nous venions ensemble de révéler la raison qui conduisait l’équipe à des situations de crises 1 à 2 fois par an.
Grâce à cet échange, l’équipe dans son ensemble a compris l’importance de partager ses ressentis et ses préoccupations et eu le courage de s’attaquer aux sujets de fonds pour co-construire une vision équitable et bienveillante du travail en collectif.
L’apport de l’œil du coach a permis à chaque personne de prendre conscience des fonctionnements individuels basés sur le refoulement des émotions et de mettre en lumière les impacts sur le bon fonctionnement du groupe.
Il a également permis l’autorisation de parler, de partager et de passer à l’action pour changer ce qui devenait inacceptable plusieurs fois par an.
En reconnaissant la nécessité d’une aide extérieure, le management et son équipe montre sa volonté de trouver des solutions et de s’engager dans un processus d’amélioration, voire de changement positif et durable.
Le mot de la fin
Aborder les défis de fonctionnement des équipes et des organisations demande une approche holistique en s’intéressant autant aux résultats opérationnels qu’à la qualité des relations interpersonnelles au sein d’une équipe.
Les valeurs d’engagement, de confiance et de bienveillance sont des ingrédients indispensables à la réussite d’une équipe et à sa capacité à délivrer une performance pérenne et durable.
Nous ne sommes pas au travail que « pour travailler », faire preuve de compétences et d’expertise. Nous vivons, partageons des expériences et des émotions, nous apprenons et nous évoluons.
Pour atteindre des résultats probants, une équipe a besoin de compétences et d’expertise.
Pour permettre d’atteindre la réussite collective, il est nécessaire de créer et pérenniser un environnement de travail où chacun peut s’épanouir en confiance individuellement, tout en contribuant à la réussite collective.
